Die Eigenkapitalrentabilität ist eine der zentralen Kennzahlen zur Bewertung eines Unternehmens. Ihre Intention ist zu zeigen, wie hoch die Verzinsung des eingesetzten Kapitals der Shareholder ist. Die Eigenkapitalrentabilität sollte möglichst hoch sein und auf jeden Fall über dem Zinssatz von langfristigen Kapitalanlagen (risikofrei) liegen, da das vom Unternehmer eingegangene Risiko auch entsprechend verzinst werden soll. Die Eigenkapitalrentabilität darf jedoch nur so weit gesteigert werden wie noch eine ausreichende Liquidität gegeben ist! Die Steigerung der Eigenkapitalrentabilität sollte prinzipiell nur durch Erhöhung des Jahresüberschusses erzielt werden. Eine Verbesserung der Kennzahl wäre theoretisch auch durch die Senkung des Eigenkapital - also durch die Veränderung des Verhältnisses von Eigen- zu Fremdkapital - möglich (besser bekannt unter dem Namen Leverage Effekt). Allerdings sollte man mit dieser Methode besonders bei Dienstleistungsunternehmen vorsichtig umgehen, da hiermit auch die Bonität leiden und das Risiko für eine Insolvenz schnell steigen kann. Zudem haben Dienstleistungsunternehmen in der Regel bereits eine niedrige Eigenkapitalbasis, da keine langfristigen Anlagen abgesichert werden müssen. Bitte betrachten Sie diese Kennzahl auf Grund von Bilanzpolitik stets zusammen mit der Cashflowrentabilität und dem Verschuldungsgrad.

Dienstleistungsunternehmen haben aufgrund der niedrigeren Eigenkapitalbasis in der Regel eine hohe Eigenkapitalrentabilität von durchschnittlich 73%.

Verbesserungsvorschläge zu Steigerung des Jahresüberschusses:

• Steigerung des Umsatzes (Marketing, Preisdifferenzierung, Änderung der Vertriebswege und Kommunikation mit dem Kunden, Leistungsumfang der Dienstleistungen differenzieren)
• Senkung der Kosten (Effizienzsteigerung der Prozesse, Senkung von Reklamationen durch höhere Qualität, Unterstützung durch moderne IT) )
• Senkung von Steuerzahlungen (wenden Sie sich hierzu bitte an Ihren Steuerberater, da wir keine steuerliche Beratung vornehmen)

Diese Kennzahl basiert auf der Differenz von Einzahlungen und Auszahlungen. Sie unterliegt daher weniger stark der Bilanzpolitik als die Rentabilität auf Basis von Jahresüberschüssen. Sie zeigt wie viel Prozent des eingesetzten Kapitals zur Gewinnausschüttung, für Investitionen oder zum Zurückzahlen von Verbindlichkeiten bereitstehen. Folglich ist eine möglichst hohe Cashflowrentabilität anzustreben.

Dienstleistungsunternehmen sollten eine Cashflowrentabilität von 22% erzielen.

• Erhöhung des Umsatzes und Senkung der Kosten (siehe Eigenkapitalrentabilität)

Diese Kennzahl zeigt, welche durchschnittlichen "Rückzahlungen" die Shareholder (Eigenkapitalgeber) und die Fremdkapitalgeber, also die beiden wichtigsten Stakeholder (Anspruchsgruppen) eines Unternehmens erhalten. Diese Kennzahl eignet sich besonders um das Unternehmen mit der internationalen Konkurrenz zu vergleichen, da Einflüsse durch verschiedene Besteuerungen nicht beachtet werden. Bei dieser Kennzahl sollte im Gegensatz zur Eigenkapitalrentabilität auch überlegt werden, inwieweit das Gesamtkapital verringert werden kann. Die Gesamtkapitalrentabilität vor Steuern sollte möglichst hoch sein und auf jeden Fall über dem Zinssatz von langfristigen Kapitalanlagen (risikofrei) liegen, da das vom Unternehmer eingegangene Risiko auch entsprechend verzinst werden soll. Die Gesamtkapitalrentabilität darf jedoch nur so weit gesteigert werden wie noch eine ausreichende Liquidität gegeben ist!

Dienstleistungsunternehmen sollten eine Gesamtkapitalrentabilität vor Steuern von 22% erzielen.

• Erhöhung Umsatz und Senkung der Kosten (siehe Eigenkapitalrentabilität)
• Senkung des Gesamtkapitals (Verringerung der Vorräte durch bessere Lagerhaltung, Rückzahlung von Krediten, Verkauf von nicht betrieblich genützten Sachanlagen)
• Veränderung der Kapitalstruktur (Erhöhung der Laufzeit von kurzfristigen (zinslosen) Verbindlichkeiten, z.B. geg. Lieferanten)

Diese Kennzahl beschreibt, welcher Anteil des Umsatzes nach Abzug der betrieblichen Kosten zur Ausschüttung an die weiteren Interessensgruppen zur Verfügung steht. Die Umsatzrentabilität ist sehr stark von der genauen Dienstleistung, Art und Umfang der Fremd- und Vorleistungen und der Größe des Unternehmens abhängig. Eine Verbesserung dieser Kennzahl wäre theoretisch auch durch eine Senkung des Umsatzes bei konstanten Gewinnen möglich. Dies ist jedoch in den meisten Fällen stark kontraproduktiv, da Umsatzerlöse (also der Verkauf der Dienstleistungen) die Grundlage für die Erzielung von Gewinnen darstellen.

Ein genauer Richtwert ist für Dienstleistungsunternehmen allgemein nicht möglich anzugeben. Allerdings sollten in der Regel mindestens 8 % erzielt werden.

• Senkung der Kosten (siehe Eigenkapitalrentabilität)

Da diese Kennzahl beschreibt, wie viel Umsatz mit dem eingesetzten Kapital erzielt werden kann, kann sie als Indikator für die Effizienz des Unternehmens angesehen werden. Da Umsatz aber nicht automatisch zu Gewinn führt, darf diese Kennzahl niemals alleine betrachtet werden, sondern muss immer in Verbindung mit der Umsatzrentabilität gesehen werden. Multipliziert man diese beiden Kennzahlen gelangt man zur Gesamtkapitalrentabilität.

Als Benchmark für diese Kennzahl müssen Sie Ihren direkten Konkurrenten verwenden. Aufgrund der niedrigen Kapitalausstattung von Dienstleistungsunternehmen sollte aber mindestens ein Kapitalumschlag von 1,5 erreicht werden.

Siehe Gesamtkapitalrentabilität

Die Gesamtkapitalrentabilität nach Steuern zeigt,, welche durchschnittliche Verzinsung die Shareholder, die Fremdkapitalgeber und der Staat (in Form von Steuerzahlungen) vom Unternehmen erhalten. Die Gesamtkapitalrentabilität nach Steuern sollte möglichst hoch sein und auf jeden Fall über dem Zinssatz von langfristigen Kapitalanlagen (risikofrei) liegen, da das vom Unternehmer eingegangene Risiko auch entsprechend verzinst werden soll. Die Gesamtkapitalrentabilität darf jedoch nur so weit gesteigert werden wie noch eine ausreichende Liquidität gegeben ist!

Die Gesamtkapitalrentabilität nach Steuern sollte mindestens 12% betragen.

• Erhöhung Umsatz und Senkung der Kosten (siehe Eigenkapitalrentabilität)
• Senkung des Gesamtkapitals (Verringerung der Vorräte durch bessere Lagerhaltung, Rückzahlung von Krediten, Verkauf von nicht betrieblich genützten Sachanlagen)
• Veränderung der Kapitalstruktur (Umschuldung, Erhöhung der Laufzeit von kurzfristigen (zinslosen) Verbindlichkeiten, z.B. gegenüber Lieferanten )
• Senkung von Steuern (wenden Sie sich hierzu bitte an Ihren Steuerberater)

Nach der Intention des RONA/ROCE müssen kurzfristige Verbindlichkeiten nicht verzinst werden. Es handelt sich also um Kapital, das dem Unternehmen kostenlos zur Verfügung steht. Daher sollte dieser Posten möglichst hoch sein. Allerdings ist zu beachten, dass kurzfristige Verbindlichkeiten nicht immer zinslos sind und hiermit auch die kurzfristige Liquidität beeinträchtigt werden kann. Der RONA/ROCE sollte möglichst hoch sein und auf jeden Fall über dem Zinssatz von langfristigen Kapitalanlagen liegen, da das vom Unternehmer eingegangene Risiko auch entsprechend verzinst werden soll.

Typische Werte für Dienstleistungsunternehmen liegen bei ca. 20%.

Siehe Gesamtkapitalrentabilität

Da das Anlagevermögen langfristig gebunden ist, sollte es möglichst mit langfristig zur Verfügung stehendem Kapital finanziert (hier: Eigenkapital) werden, um längerfristig Liquiditätsengpässe zu vermeiden. Folglich ist die Liquiditätssituation des Unternehmens bei einem hohen Deckungsgrad A als gut zu beurteilen. Eine Verbesserung kann theoretisch durch eine Senkung des Anlagevermögens erfolgen. Allerdings ist hier mit äußerster Vorsicht vorzugehen, da das Anlagevermögen die Grundlage für den dauerhaften Auf- und Ausbau von Wettbewerbsvorteilen darstellt und somit Fundament des Unternehmens ist. Da Dienstleistungsunternehmen in der Regel nur wenig Anlagevermögen haben, spielt diese Kennzahl hier nur eine untergeordnete Rolle. Es sollte trotzdem ein Deckungsgrad von 0,7 erreicht werden, um mögliche Risiken zu minimieren.

• Verkauf nicht betriebsnotwendigen Anlagevermögens
• Erhöhung des Eigenkapitals (Kapitalerhöhung, Bildung von Gewinnrücklagen)

Da das Anlagevermögen langfristig gebunden ist, sollte es möglichst mit langfristig zur Verfügung stehendem Kapital finanziert (hier: Eigen- und Fremdkapital) werden, um längerfristig Liquiditätsengpässe zu vermeiden. Eine Verbesserung kann theoretisch durch eine Senkung des Anlagevermögens erfolgen. Allerdings ist hier mit äußerster Vorsicht vorzugehen, da das Anlagevermögen die Grundlage für den dauerhaften Auf- und Ausbau von Wettbewerbsvorteilen darstellt und somit Fundament des Unternehmens ist. Da Dienstleistungsunternehmen in der Regel nur wenig Anlagevermögen haben, spielt es hier nur eine untergeordnete Rolle. Als Richtwert kann 1 angenommen werden, da ab hier eine Finanzierung des Anlagevermögens ohne kurzfristiges Kapital erfolgt.

• Verkauf nicht betriebsnotwendigen Anlagevermögens
• Erhöhung des Eigenkapitals (Kapitalerhöhung, Bildung von Gewinnrücklagen)
• Umstrukturierung des Kapitals

Die Liquidität 1.Grades sollte ausreichend hoch sein, um allen Zahlungsverpflichtungen nachkommen zu können. Allerdings handelt es sich hier um Vermögen, das nicht direkt für den Betrieb verwendet werden kann. Da das primäre Ziel eines Unternehmens eine möglichst hohe Rentabilität ist, sollte die Liquidität 1.Grades auch nicht zu groß sein. Das Liquiditätsziel und das Erfolgsziel sind daher in der Regel konkurrierende Ziele und es muss ein effizienter Ausgleich zwischen beiden erfolgen. Für Dienstleistungsunternehmen stellt Liquidität allerdings kein primäres Problem dar. Dienstleistungsunternehmen erreichen in der Regel eine Liquidität 1. Grades zwischen 20% und 30%.

• kurzfristige Verbindlichkeiten schneller bezahlen, wenn damit Skonto genutzt werden kann
• Kassenbestand, Bankguthaben ... erhöhen

Siehe Liquidität 1.Grades. Dienstleistungsunternehmen erreichen in der Regel eine Liquidität 2. Grades zwischen 100% und 110%

• kurzfristige Verbindlichkeiten schneller bezahlen, nur wenn damit Skonto genutzt werden kann
• Kassenbestand, Bankguthaben ... erhöhen
• Bestellmengen und Bestellintervalle optimieren

• kurzfristige Verbindlichkeiten schneller bezahlen, nur wenn damit Skonto genutzt werden kann
• Kassenbestand, Bankguthaben ... erhöhen
• Bestellmengen und Bestellintervalle optimieren
• Losgrößen optimieren

Der "Zahlungsfluss" beschreibt die Differenz von Einzahlungen und Auszahlungen. Er unterscheidet sich vom Erfolg einer Periode aufgrund von Lagerhaltung und Kreditvergabe. Folglich lassen sich unter bestimmten Annahmen beide Größen ineinander umrechnen. Allerdings kann eine Unternehmenskontrolle auf Basis von Cashflows ein gewisses Kurzfristdenken hervorrufen, da eine Investition diesen sofort reduziert, wohingegen Erfolge über mehrere Perioden durch Abschreibungen vermindert werden. Dem gegenüber steht aber, dass Cashflows unempfindlicher gegenüber Bilanzpolitik sind. Zu beachten ist weiter, dass es in der Praxis zahlreiche Varianten des Cashflows gibt. Für Cashflows können keine Richtwerte angegeben werden.

Siehe Eigenkapitalrentabilität

Diese Kennzahl ist stark abhängig von der speziellen Branche, in welcher das Unternehmen agiert. Vergleichen Sie diese Kennzahl mit Ihren direkten Konkurrenten und versuchen Sie nachzuvollziehen, weshalb bestimmte Abweichungen auftreten. In den letzten Jahren wurde mit starken Spezialisierungstendenzen eine Fixkostendegression erreicht. Denn durch Investitionen kann oftmals eine bestimmte Leistung mit höherer Qualität zu einem deutlich niedrigen Preis hergestellt werden und ist damit ein wichtiger Wettbewerbsvorteil. Allerdings leidet mit dieser Spezialisierung auch die Flexibilität des Unternehmens und es kann daher schlechter auf schwankende Nachfrage reagieren. Zudem müssen Sie sich im Klaren sein, dass Anlagevermögen schwerer liquidierbar als Umlaufvermögen ist. Dienstleistungsunternehmen haben durchschnittlich eine Vermögensintensität von 35%.

Siehe Vermögensintensität. Dienstleistungsunternehmen haben durchschnittlich eine Anlagenintensität von 26%.

Siehe Vermögensintensität. Dienstleistungsunternehmen haben durchschnittlich eine Umlaufintensität von 74%.

Die Sachanlagenbindung bildet analog zum Kapitalumschlag ab, wie oft das Anlagevermögen durch den Umsatz "umgeschlagen" wird. Sie ist also ein Indikator für die Effizienz des Gebrauchs ihres Anlagevermögens. Diese Kennzahl darf aber niemals alleine betrachtet werden, denn Umsatz generiert nicht automatisch auch Gewinn. Des Weiteren ist zu beachten, dass Dienstleistungsunternehmen ein relativ niedriges Anlagevermögen haben und deshalb größere Schwankungen bei dieser Kennzahl auftreten können. Dienstleistungsunternehmen haben durchschnittlich eine Sachanlagenbindung von 16%.

Bei der Vorrätebindung stehen sich zwei konkurrierende Interessen gegenüber. Zum einen bilden Vorräte Vermögensgegenstände, welche augenblicklich nicht zur Wertschöpfung beitragen. Daher ist es in der Regel immer das Ziel, die Anzahl der Vorräte möglichst gering zu halten, um sich die Kapitalkosten für diese zu sparen. Allerdings stellt es für den Kunden oftmals einen Mehrwert dar, wenn Produkte vorrätig sind. Dienstleistungsunternehmen haben durchschnittlich eine Vorrätebindung von 13%.

• Analyse der Kundenbedürfnisse
• Durchführung einer monetären Klassifizierung der Vorräte (ABC-Analyse)
• Einführung des 2-Behälter-Prinzips (Kanban) oder Just-in-Time-Konzept

Diese Kennzahl gibt an, für welchen Anteil des Umsatzes noch keine Zahlungseingänge erfolgt sind. Da Forderungen einen zinslosen Kredit bzw. durch die entgangenen Zinsen einen Rabatt für die Kunden darstellen, sollte diese Kennzahl möglichst niedrig sein. In manchen Branchen ist es allerdings üblich erst nach längerer Zeit Rechnungen zu begleichen. Dienstleistungsunternehmen haben durchschnittlich eine Forderungsbindung von 12%.

• Einführung eines Forderungsmanagement
• Setzen eines Anreizes (z.B. Skonti) zur früheren Begleichung von Rechnungen

Diese Kennzahl beschreibt, wie viel Tage Ihre Kunden durchschnittlich zum Bezahlen Ihrer Rechnungen benötigen. Es sollte versucht werden die durchschnittliche Anzahl von Tagen zur Begleichung von Rechnungen möglichst gering zu halten. Allerdings sollte von einem zu aggressiven Forderungsmanagement abgesehen werden, da dies eventuell Kunden abschrecken kann. Zudem kann ein langes Kundenziel auch als Marketing-Instrument (z.B. im Sinne einer 0%-Finanzierung) angesehen werden. Dienstleistungsunternehmen sollten ein Kundenziel von unter 40 Tagen anstreben.

Siehe Forderungsbindung

Diese Kennzahl beschreibt, wie viel Tage Sie durchschnittlich zum Bezahlen Ihrer Rechnungen benötigen. Diese Kennzahl sollte möglichst hoch sein, da Ihnen dieses Geld zinslos zur Verfügung steht. Allerdings muss im Einzelfall abgewägt werden, ob es nicht sinnvoller ist Skonto zu nutzen. Diese Kennzahl sollte auch im Zusammenhang mit dem Kundenziel betrachtet werden. Im Idealfall liegt das Lieferantenziel über dem Kundenziel. In diesem Fall müssen Sie Ihre Lieferantenrechnungen durchschnittlich erst nach Erhalt der Kundenzahlungen bezahlen. Dienstleistungsunternehmen sollten ein Lieferantenziel von über 25 Tagen anstreben.

• Aushandeln neuer Lieferbedingungen
• Lieferantenwechsel
• Lieferantenkonzentration
• Lieferort und Zahlungsbedingungen verändern

Die Kennzahl gibt den Anteil des Eigenkapitals am Gesamtkapital an. Sie deutet daher auf die Kapitalausstattung des Unternehmens hin. Je mehr Eigenkapital einem Unternehmen zur Verfügung steht, desto geringer ist das Risiko, dass die Firma Insolvenz anmelden muss. Daher ist eine ausreichend hohe Eigenkapitalausstattung anzustreben um somit auch eine gute Bonität gegenüber Fremdkapitalgebern darzustellen. Allerdings ist zu beachten, dass dies auch weitreichende Auswirkungen auf andere Kennzahlen (z.B. Eigenkapitalrentabilität) hat. Dienstleistungsunternehmen sollten mindestens eine Eigenkapitalquote von 25% anstreben.

• Kapitalerhöhung
• Gewinnung neuer Gesellschafter
• Einbehaltung von Gewinnen
• Senkung/Rückzahlung von Verbindlichkeiten

Diese Kennzahl ist eine weitere Möglichkeit, um das Verhältnis von Eigen- zu Fremdkapital zu beschreiben. Dienstleistungsunternehmen sollten höchstens einen Statischen Verschuldungsgrad I von 5 besitzen.

Siehe Eigenkapitalquote

Die Kennzahl beschreibt, inwieweit das Unternehmen fähig ist Eigenkapital aufzubauen. Je höher sie ist, desto besser ist die Innenfinanzierungskraft einzuschätzen. Diese Kennzahl ist besonders für Kapitalgeber von großer Bedeutung und ist ein Zeichen für die Bonität. Es muss im Einzelfall geprüft werden, ob die Ausschüttungen an die Interessensgruppen des Unternehmens berechtigt sind.

Die Personalintensität gibt an, welcher Anteil des Umsatzes für Personalkosten verwendet werden muss. In Abhängigkeit des Wertes sind Personalanpassungen zu treffen. Achtung: Ein Personalabbau kann Ihrem Image schaden und sehr hohe Kosten verursachen. Daher ist es in den meisten Fällen eher sinnvoll, in anderen Bereichen Kosten zu senken (z.B. Materialaufwand) oder den Umsatz pro Mitarbeiter zu steigern. Ist ein Personalabbau unvermeidbar, sollte darauf geachtet werden, dass man qualifizierte Mitarbeiter weiter an das Unternehmen bindet. Massenentlassungen sind in hohem Maße kontraproduktiv! Dienstleistungsunternehmen haben in der Regel eine Personalintensität von 0,34.

• Mitarbeiter informieren (Informieren Sie Ihre Mitarbeiter über Ihre Anforderungen)
• Mitarbeiter qualifizieren (Verbessern Sie Fertigkeiten und das Wissen Ihrer Mitarbeiter durch Fortbildungen)
• Mitarbeiter motivieren (Motivation ist ein sehr komplexes Phänomen, das bis heute noch nicht endgültig erforscht ist. Sicher ist jedoch, dass sich Menschen nicht alleine durch monetäre Anreize motivieren lassen. Desweiteren müssen verschiedene Mitarbeiter auch mit verschiedenen Motivationsinstrumenten beeinflusst werden, um einen bleibenden Effekt zu erreichen.

Der Umsatz pro Mitarbeiter ist ein Maß für die Arbeitsproduktivität und sollte folglich möglichst hoch sein. Ziel sollte eine langfristige Steigerung sein, ohne dabei die Mitarbeiter zu überfordern oder langfristige Geschäftsbeziehungen zu gefährden. Allerdings entsteht durch Umsatz alleine noch kein Gewinn. Deshalb muss die Kennzahl in Zusammenhang mit dem Gewinn pro Mitarbeiter und der Umsatzrentabilität gesehen werden. Die Kennzahl ist stark von der speziellen Branche und Mitarbeiterstruktur abhängig.

Siehe Personalintensität

Der Gewinn pro Mitarbeiter ist ein Maß für die Arbeitsproduktivität und sollte folglich möglichst hoch sein. Ziel sollte eine langfristige Steigerung sein, ohne dabei die Mitarbeiter zu überfordern oder langfristige Geschäftsbeziehungen zu gefährden. Die Kennzahl ist stark von der speziellen Branche und Mitarbeiterstruktur abhängig.

Siehe Personalintensität

Das Lohnniveau ist ein weiteres Maß zur Beurteilung der Personalkosten. Diese Kennzahl muss im Zusammenhang mit der Kennzahl Gewinn je Mitarbeiter betrachtet werden. Die Kennzahl ist stark von der speziellen Branche und Mitarbeiterstruktur abhängig.

Siehe Personalintensität

Die Materialintensität gibt an welcher Anteil des Umsatzes für Materialkosten verwendet werden muss. Hier stehen sich zwei konkurrierende Unternehmensziele gegenüber. Zum einen stellen Materialkosten einen großen Teil der Kosten dar, zum anderen sollte eine Senkung der Materialkosten nicht zu einer Verminderung der Qualität führen. Die Materialintensität von Dienstleistungsunternehmen liegt in der Regel zwischen 30% und 40%.

• Verschwendung reduzieren (z.B. Verschnitt reduzieren, Recyclingquote erhöhen)
• Materialsubstitution (z.B. Kunststoff statt Stahl)
• Verfahrenssubstitution (z.B. Kleben statt Schweißen)

Bitte wenden Sie sich diesbezüglich an Ihren Steuerberater. Wir weisen Sie ausdrücklich darauf hin, dass wir keine steuerliche Beratung vornehmen!

Diese Kennzahl beschreibt den Anteil des Umsatzes, der für Material und Personal aufgewendet werden muss. Er ist ein Hinweis auf die Wertschöpfungstiefe des Unternehmens. Diese kann grundsätzlich durch In- und Outsourcing verändert werden. Ein Unternehmen sollte immer überdenken was seine Kernkompetenzen sind, d.h. wodurch es sich von seinen Wettbewerbern abhebt. Kernkompetenzen dürfen nicht outgesourct werden. Allerdings kann es ratsam sein, andere Tätigkeiten von Dritten Anbietern erledigen zu lassen, da diese die Aufgabe besser oder zu einem günstigeren Preis erfüllen können. Die Herstellungsintensität von Dienstleistungsunternehmen liegt in der Regel zwischen 65% und 75%.