Strategische Analyse

Dieses kostenfreie flexibel anpassbare Online-Unternehmensberatungstool ermöglicht Ihnen eine Bewertung der strategischen Position von Produkten bzw. Geschäftsfeldern:

Es berücksichtigt sowohl Umwelteinflüsse als auch unternehmensinterne Gegebenheiten. Die Bewertungsfaktoren sind beliebig austauschbar und anders zu gewichten. Durch eine Mausbewegung über In den Sprechblasen finden Sie hier Zusatzinformationen zu den jeweiligen Einträgen. werden Bewertungshilfen angezeigt.

Bedienungsanleitung:

1. Bewerten Sie bitte jeden Faktor mit Werten zwischen 0 (sehr schlecht) und 100 (sehr gut). Falls Sie Hilfe zu den einzelnen Bewertungsfaktoren benötigen, dann bewegen Sie bitte Ihre Maus über das In den Sprechblasen finden Sie hier Zusatzinformationen zu den jeweiligen Einträgen.-Symbol.
2. Standardmäßig haben wir für Sie die einzelnen Faktoren gewichtet. Diese Gewichtung können Sie allerdings auch selbst verändern (0 --> unrelevant; 100 --> sehr relevant). Die Summe der Gewichtungsfaktoren für jeden Unterpunkt und die der Oberpunkte muss dabei immer 100 betragen. Wenn Sie einen Faktor nicht benutzen wollen, setzen Sie die Gewichtung einfach auf 0.
3. Nachdem Sie alle benötigten Daten eingegeben haben und den AGB und Nutzungsbedingungen zugestimmt haben können Sie auf den Button "Strategische Berechnung" klicken und es erfolgt die Strategische Analyse. Änderungen an den Eingangsgrößen können jederzeit durchgeführt werden.

Hinweise:

• Berücksichtigen Sie bitte bei Ihrer Analyse die gegenwärtige und die zukünftige Situation der Produkte/Geschäftsfelder.
• Die Geschäftsfeld- bzw. Produktbezeichnungen A,B,C,D,E können mit eigenen Namen ersetzt werden. Ebenso können auch alle Faktoren umbenannt werden.
• Sie können auch weniger als 5 Produkte/Geschäftsfelder analysieren oder Ihre eigenen Produkte/ Geschäftsfelder mit Konkurrenzprodukten/ -geschäftsfeldern vergleichen.
• Für weitere Informationen zu den jeweiligen Einträgen bewegen Sie bitte Ihre Maus über das *-Symbol.

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Eingabe:

Produkt Geschäftsfeld Geschäftsfelder sind Unternehmensteile, die weitgehend unabhängig voneinander in ihren jeweiligen Märkten arbeiten können. Durch eine strategische Analyse können die für das Unternehmen optimalen Geschäftsfelder ermittelt werden und somit eine geschäftsfeldübergreifende, ganzheitliche und einheitliche strategische Ausrichtung des Gesamtunternehmens erreicht werden.						Gewichtung
UnternehmensumweltExterne Dimension zur Beurteilung der Attraktivität der Branche/ des Geschäftsfeldes: - meist nur indirekt beeinflussbar - Unterteilung z.B. in Makroumwelt und Branchenumwelt: Zur Branchenumwelt können z.B. Wettbewerber, Lieferanten und Kunden gezählt werden. Sie ist stärker vom Unternehmen beeinflussbar als die Makroumwelt. Die Makroumwelt kann z.B. in die Teilbereiche ökonomische, technologische, politische, rechtliche, ökologische und gesellschaftliche Umwelt eingeteilt werden.
Hier lassen sich nur Aussagen wie besser oder schlechter treffen. Wieviel etwas besser oder schlechter ist kann nicht absolut beschrieben werden und ist somit immer subjektiv. (z.B. Schulnote 1 ist besser als Note 2; wieviel besser dies ist kann nicht objektiv beschrieben werden)Qualitative Faktoren
Beurteilung der aktuellen Konkurrenzsituation: - wieviele Konkurrenten existieren momentan für dieses Produkt/ Geschäftsfeld - wie ist der Wettbewerb in der Branche zu beurteilen (z.B. harter Preiskampf, Vorhandensein von Überkapazitäten, ...) - kann sich das eigene Unternehmen von den Konkurrenten abheben - wie wichtig ist die Branche für die Konkurrenten ...
Beurteilung der Kunden: - wieviele Kunden gibt es (je weniger existieren, desto stärker ist deren Verhandlungsposition) - welche Kosten entstehen für einen Kunden beim Wechsel zu einem Konkurrenzprodukt (z.B. durch Inkompatibilität) - sind die Kunden vertraglich gebunden (z.B. durch Kündigungsfristen) - wie wichtig ist das Produkt für den Kunden - besteht die Gefahr, dass Kunden Unternehmen in der Branche aufkaufen (Rückwärtsintegration) --> 0 für eine schlechte Situation (z.B. wenige Kunden die auf die Produkte nicht angewiesen sind) --> 100 für gute Situation (z.B. viele Kunden mit schlechter Verhandlungsposition) ...
Gefahr, dass neue Unternehmen in die Branche eintreten: - welcher Entwicklungsaufwand muss betrieben werden - ist ein hoher Kapitalbedarf notwendig - entstehen für die Kunden Umstellungskosten beim Wechsel zu einem neuen Anbieter - ist ein Eintritt an gesetzliche Bedingungen geknüpft (Staatseinfluss) - wie leicht kann ein Zugang zu Vertriebskanälen (z.B. Gebühren für eine Platzierung von Lebensmitteln in Supermarktregalen) erreicht werden ...
Gefahr das Produkt durch neue Technologien ersetzt werden kann: - entstehen Umstellungskosten (z.B. durch Inkompatibilitäten, Gebühren für Rufnummernmitnahme bei Handyverträgen) - wie ist das Preis-Leistungsverhältnis im Vergleich zu den eigenen Produkten - existieren Kundenvorlieben für eine Technologie - wie schnell werden neue Technologien entwickelt (z.B. neue Speichermedien (Kassette-->CD-->DVD-->Speicherkarten-->...)) ...
Beurteilung der Lieferanten: - wieviele Lieferanten gibt es (je mehr existieren, desto stärker ist deren Verhandlungsposition - welche Kosten entstehen bei einem Lieferantenwechsel (z.B. durch Inkompatibilität) - ist das Unternehmen vertraglich gebunden (z.B. durch Kündigungsfristen) - wie wichtig ist das eigene Unternehmen für den Lieferanten als Kunde - besteht die Gefahr, dass Lieferanten Unternehmen in der Branche aufkaufen (Vorwärtsintegration) ... --> 0 für eine schlechte Situation (z.B. wenige Lieferanten, die nicht auf das eigene Unternehmen angewiesen sind) --> 100 für gute Situation (z.B. viele Lieferanten mit schlechter Verhandlungsposition)
Bewertung der Eingriffe des Staates: - existieren viele Reglementierungen, die schwierig einzuhalten sind - ist in Krisensituationen Unterstützung durch den Staat zu erwarten - gibt es Subventionen
Falls Sie noch andere Faktoren für wichtig erachten, können Sie diese hier eintragen
hier kann mit Zahlen beschrieben werden, wieviel etwas größer oder kleiner ist.Quantitative Faktoren
Größe des Marktes in Geldeinheiten. Je größer der potenzielle Markt ist, desto besser ist die Situation für das Unternehmen.
Wächst das Marktvolumen stark (--> günstige Situation) oder schwach, bleibt es gleich oder schrumpft es (--> ungünstige Situation)
Wie hoch ist die Branchenrentabilität (Eigenkapital-, Gesamtkapital-, Umsatzrentabilität) im Vergleich zu anderen Branchen. Je risikoreicher die Branche ist, desto höher sollte sie sein. Sie sollte mindestens so hoch sein wie der Zinssatz für risikofreie langfristige Anlagen. Richtwerte können Sie unserer branchenbezogenen Jahresabschlussanalyse entnehmen.
Falls Sie noch andere Faktoren für wichtig erachten, können Sie diese hier eintragen
Gewichtete UnternehmensstärkeInterne Dimension zur Beurteilung der Stärke des Produktes / der Geschäftsfelder; Sie wird durch die Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens bestimmt
Beurteilung der Position des Unternehmens am MarktMarktposition
Wie beurteilen Sie die aktuelle und künftige Umsatzentwicklung Ihres Unternehmens?
Wie schätzen Sie Ihre Rentabilitätssituation ein? Vergleichswerte können Sie unserer branchenbezogenen Jahresabschlussanalyse entnehmen. (100 für sehr gut, 0 als sehr schlecht)
Der absolute Marktanteil ist das Verhältnis von eigenem Marktanteil zu Marktvolumen (z.B. Marktanteil von 100% --> Monopolist). Verwenden Sie als Hauptkriterium zur Marktabgrenzung ob eine Substitution Ihrer Produkte/ Technologien möglich ist.
Falls Sie noch andere Faktoren für wichtig erachten, können Sie diese hier eintragen
Falls Sie noch andere Faktoren für wichtig erachten, können Sie diese hier eintragen
Beurteilung der Ressourcen und Fähigkeiten des UnternehmensRessourcenpotential
Wie innovativ ist das Unternehmen: - wie oft werden neue Produkte auf den Mark gebracht - wieviel Geld wird für Forschung und Entwicklung ausgegeben
Wie ist die Kostenposition im Vergleich zu anderen Unternehmen der Branche
Bei der Betrachtung des Vertriebs ist die physische und die akquisitorische Distribution zu untersuchen: - wie stark kann auf nachgelagerte Wertschöpfungsstufen Einfluss genommen werden - wie schwer ist es die Ware zum Kunden zu bringen (müssen Gefahrstoffe transportiert werden, muss die Ware gekühlt werden, ist sie sperrig...) - erfolgt der Vertrieb direkt oder indirekt (je mehr Zwischenhändler zwischen dem Unternehmen und dem eigentlichen Endkunden existieren, desto schlechter ist die Situation zu beurteilen)
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Umsatz Deckungsbeitrag Gewinn je Produkt

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